PDP筆記第07講：我的合作夥伴如何？

陳生民/全球華人企業顧問中心執行長

這張PDP圖表是一位高層經理人的自然本我。他的合作夥伴問我：跟他合作時，要注意哪些問題？

我沒有直接回答他的問題。我先從圖表上分析了這個個案的領導風格：

我們姑且先將這個個案稱為A先生。A先生屬於“開創與思考”的領導風格，D代表了他的開創性，E代表了他的表達性，P代表了他的親和性，C代表了他的遵奉性。他屬於高開創、低表達。我們稱之為HDLE型。

這樣的領導者由於他的開創性在上，所以作事情比較獨斷，重視短期的效益，但不會主動與人溝通，經常是悶著頭去作，另外一方面，由於表達在下，會擅長觀察與思考，對一些事情有自己的看法，也會在心裏提出質疑。

而由於在常模線上（中線）還有一個耐心性在上，他在某些時候又會表現出不慌不忙，很沉穩，有時候可以忍辱負重，好像什麼事都沒發生過，以至於別人認為他不是那麼果斷。他的遵奉性在常模線下一點，有時他會不管別人的看法一意孤行，但由於表達性在下，他還是會思考清楚再行動。

通常我們將高開創性以老虎比喻，而所謂“高開創低表達”的老虎，是一個沈默的老虎，任務交到他手中，他就會表現出“將在外，君命有所不受”的心態，要注意的是，他在沒有完成前是不會告訴你他做得如何。

因此，我再回到開始的問題，跟他合作時，要注意什麼？我認為：要主動的與他溝通，否則你很難瞭解他在做什麼。但是他也不是一個喜歡受到節制的人，作為他的合作夥伴，可能要思考：我要用他的專長是什麼？如果希望他來領導其他的人，他可能不是一個互動性很強的領導者，而是比較依賴權威來工作的人；但如果用他來做戰略規劃的幕僚工作，可能他比較能獨立完成工作。

我的經驗是：這樣特質的人需要一個能量很高、很強勢的領導者去帶領他，否則很難與之互動。而他是不是一個合格的領導者，就要看他與人互動的機會多不多；如果不多，可能是能夠勝任。

一個好的合作夥伴，是要和你或是我們整個群體搭配的，在這個群體中，如果有整合性較高的人以及表達性較高的人，即便群體中有一兩個低表達的人也無妨，但是如果低表達的人太多，就會造成群體的溝通問題。

以後我們會陸續的分析一些個案的PDP圖表，歡迎大家參與討論。

PDP第06講：領導者如何面對壓力？

最近二位政治人物在處理危機的風格不同，大眾關心的焦點之一是領導人在面對壓力的反應，什麼樣的反應以及什麼樣的處理是值得我們學習的？

陳水扁總統對國務機要費的質疑自始至終不認為自己有錯，而且用“政黨輪替，民主代價”的說辭來應對；而馬英九市長先將過去特別費未用的部分一千五百萬元全部捐出，但認為這部分納入個人所得並沒有錯的態度來應對。我們對他們的應對方式都不滿意，關鍵在哪里呢？

我認為討論怎麼處理危機不是重點，但為什麼這麼處理以及如何改善應對方式才是重要的。因為這與每個人的領導風格有關係，如果我們先瞭解了他的領導風格，我們就能夠預測他的反應，而針對這些反應，我們可以學習到怎麼做會更符合他人或社會大眾的期待。

任何人在面對危機或衝突時，所採取的態度不外乎四種：競爭、妥協、逃避、折衷。競爭是我一定要贏，什麼都不讓對方占到便宜；妥協就是我什麼不要了，讓你去贏；逃避是不做決定，笑駡任你說去，我也不做回應；折衷是你我各退一步或各取一半，不輸不贏。這四種方式都不是合格的應對方式。

合格的處理方式是第五種：雙贏。雙贏是找出一個讓雙方都滿意的結果，而這個結果是對雙方是更有利的以及更有積極性的意義。所有領導者要學的應該是雙贏，但為什麼做不到？因為每個人的領導風格使然。每位領導者的領導風格在第一時間面對壓力的反應是不同的，以致他不容易一次就做到雙贏。

領導風格與壓力反應有什麼關係，首先我先談領導風格的類型。我將主管的領導風格分為四種：支配型、表達型、耐心型，以及精確型。四種領導風格的特色分別是：支配型決斷性較強，反應較明快，重視責任歸屬與結果；表達型與人互動性強，比較在意他人的反應，想法較發散，重視激勵與組織氣氛；耐心型有使命感，在意與他人的人際關係，重視信任與長期承諾；精確型中規中矩，謹守遊戲規則，重視公平與效率。這四種型態是心理學家與組織行為學家經過長期實證研究歸納出來的結果，每個人不一定只有一種類型，但不可能四種都同時具備。

其次，每一種領導風格對壓力的反應與偏好是不同的。大體上來說，支配型高的主管對壓力的反應比較偏向競爭，表達型比較偏向妥協，耐心型比較偏向逃避，精確性比較偏向折衷。

競爭的態度，正面的看是一種不屈服、不輕易放棄，但如果真的是錯了，違反了我們認同的正義與公平的話，競爭就成了硬拗、死不悔改。

妥協的態度，正面的看是一種大度，不在小處計較、糾纏，但因為容易改變主意，會給人一種難以預測的反應。

逃避的態度，看起來好像是負面的，其實也有正面積極的意義，逃避是不在第一時間反應，可以緩和衝突，有從容的時間去思考對策，未必不好。但逃避確實讓人覺得你可能心虛，或是認為你麻木不仁。

折衷的態度，正面的說是對既有制度與規則的重視，回到制度面可以減少口水戰以及人際間的衝突，但是有的時候就是因為制度不完善，有模糊的空間，以致真理越辯越模糊，同時過於遵守制度會招致保守、政治潔癖、不食人間煙火等批評。

陳水扁或是馬英九領導風格的確不同。從他們的反應行為上分析，我認為：陳水扁的領導風格是以支配型為主，同時帶有一點精確型，所以他選擇的方式是反擊，不願認錯，而且要求除非法律判定他是錯的，他才願意下臺；而馬英九的領導風格是精確型為主，同時帶有一點耐心型，所以他的反應是將他認為有問題的特別費部分先處理，再去從法律上思考對策。

因此，要在處理危機的行動上建立雙贏的態度，每種領導風格都有一些要學習的課題。支配型的主管要善用自己的重視結果與底線的特質，如果結果是正確的，當然要堅持，但如果結果是錯的，不要一味的想要自己贏，而是痛快認錯，重頭再來，反而可以東山再起；表達型的主管要善用自己正面積極的特質，有所為，也有所不為，對的事情要堅持，不對的事情就要聞過改之；耐心型的主管要善用自己堅持真理的特質，對於真實的感受要勇於表達，不要猶豫；精確型的主管要善用自己重視公平、尊重體制的特質，檢驗自己行為在合法之餘，是否也能回應更高的道德標準。如果做到了，領導者的回應就是合格的，雙贏的結果是可以期待的。

性格與人格的不同，在於自省。沒有人是完人，領導風格如何上升到領導風範，是要靠不斷的內省與修煉，也是每位領導者的功課。我們的社會要成為一個成熟的公民社會，要看的不是只有政治上的領導人物，每一位在不同領域的領導人都是一樣的，在面對壓力與危機的關鍵時刻，都能做出雙贏的反應，那就是一個成熟的公民社會。

PDP第05講：領導特質與領導風格

1920至1930年代，學者集中於領導特質（trait）的探討，亦即分辨領導者與被領導者的差異。但是研究在在發現，特質論並不能完整的解釋這些問題，因此轉向以行為的面向去回答：「何謂有效領導？」。也就是說，對被領導者來說，什麼樣的領導行為（風格）才能有效的帶領他們？有許多不同的理論，但其中之一，是將領導中做決策的方式與部屬的參與決策程度做程度上的比較，可以歸類成四種極端的類型（如下圖所示）：

1. 專斷型的領導風格：由領導者乾綱獨斷，不必徵詢部屬的意見。
2. 投票型的領導風格：完全由團體投票做決策，但團體成員並沒有做決策所需要的相關信息。
3. 諮商型的領導風格：領導者會徵詢團隊成員的意見，但最後還是由他來做決定。
4. 共識型的領導風格：領導者徵詢團隊成員的意見，並與團隊成員共同做決策。


也許大家會認為投票就是共同做決定，但其實卻是最不負責的決定，因為團隊成員並沒有獲得相關的決策信息，也不是在共同了解的基礎上做決定，但是大家必須承擔錯誤決策的結果。

但對於學過領導特質者可能會產生疑惑：我們的領導特質應該是在最接近本我的狀況下發揮，對我們的領導力或是壓力來說都是最恰當的。如果研究顯示：不管是共識型或是諮商型，哪一種領導風格最為有效，那麼不管我們是哪一種天賦本我特質，都得改變。這樣說來，不是沒有壓力就是最有效的領導風格，而是根據情境或是工作的複雜度來看，才是最有效的領導風格。

沒錯，這個看法是很關鍵的。如果我們從領導風格在工作上的有效性以及它是否為我最自然（我認為最有效）的本我特質，這是兩個不同層次的概念。我最自然的本我，必須轉變成為他人眼中有效的領導風格，就是我們每個人要學習的課題。

例如：我是高支配低表達的自然領導特質，我最自然的領導風格可能是權威的/決斷的，最自然的溝通方式可能是告訴者/權威者，但是不是最有效的領導風格？不是。要看情境以及工作的複雜程度而定。如果工作我可以個人獨立完成，最適合我個人自然的領導風格，但要負責一個複雜的事業，需要許多能幹的人一起參與，如果只發揮自己的自然領導風格，可能就會遇到障礙。我可能要改變成為一個諮商型或是共識型的領導者，因此，我必須要學習了解其他特質的人，學習與他們相處，得到我想要的結果。即便是我改變了我的自然風格，讓我感覺到壓力，也得去改變。

PDP第04講：性格與品格

Personality可以翻譯為「人格」，進一步的衍生為「人品」，於是就產生一種連結，「性格」就是「品格」。這種說法有待商榷。性格是一種心理或行為定式，性格未必會合乎眾人或是社會的期望，因此，品格是我們對理想性格的憧憬與規範，性格要經過內向修練才能達到品格的境界。

在大多數的情形，Personality被翻譯成性格或是個性，有時候還要加上Personality Trait（性格特質）。每個人都有自己獨特的性格，它會表現在你的思維模式、情緒、以及行為上。因為它用了Person，所以有時候被直譯成人格—人的性格，看起來也沒錯。不過，希臘神話的諸神像人一樣有性格，例如宙斯，是天神之父，地上萬物的最高統治者，他到處留情。赫拉是他的姐姐，也是妻子，是女性的代表，掌管婚姻和生育，性格特徵是嫉妒。我們如果用Personality來描述眾神，形容他們很有個性或很有人性還可以，但說他們有人格就怪怪的。

同樣的，許多卡通影片是擬人化設計的，不論是米老鼠或唐老鴨，我們可以說它們有性格，但不能說它有品格。例如：唐老鴨很聒噪，也很小氣；加菲貓很懶，很頑皮，做錯事老是不承認。不過，就如同戲劇一樣，他們都被設計成有缺陷的性格角色，藉以烘托一些正面角色的品格，例如米老鼠的勇敢、善解人意。

在真實世界裡，我們都承認人是不完美的，所以性格不等於品格。也許你對人很熱情，但不表示你願意為朋友兩肋插刀，也許你很堅持事情的是非黑白，但不表示你會考慮他人的感受。

因此，在儒家的期望中，性格需要經過內在紀律的要求提升到品格的高度（人格）。所謂「性命」，應該是源於中庸：「天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。」人的命不只是生命而已，是上天賦予你獨特的性格與使命，所以叫做「性命」，你如果清楚的認知你的使命（率性），就是掌握了真理（大道），而要不偏離大道的話，就要不斷的學習（自我修練）。因此，不管孟子的性善說或是荀子的性惡說，這裡的「性」都是講一個人的性格要當做品格來修練，也是就是「德性」或是「德行」（視為一種行為）。

儒家所談的四維八德，是符合社會規範的完美性格，例如：禮，是對人要謙恭、舉止有節，在性格上可以說一個人要有親和性，與人相處不會有壓迫感；又如：忠，是指服從，從性格上來看可以說一個人的遵奉性較高。不過，品格是要求人要當做內心的戒律來學習的，從某個角度來看，政治上運用儒家學說的目的是將價值觀與性格混合來要求，雖然可以形成了社會規範的一套標準，但我們的性格是什麼，以及我們價值觀應該是什麼，是不應該混在一塊的。

西方的心理學家或行為學家的分析，已經將性格與品格分開來看。鼓勵人心向善，或是祈求世界和平，這是價值觀；一個人坦率、喜歡與人相處，這是性格。價值觀可以要求每個人都朝最理想或是最好的標準去努力，但一個人的性格是一種組合分布，它本身就不是完美的。

所以，有人問我：哪一種性格是最好的？我說：沒有最好的，我們也不可能有一種完美的“順乎天、應乎人”的性格，但是中庸說的「率性之謂道」，我想人人都可以做到。要明白自己的使命，順著自然的本性去做，就是掌握人生的大道。孔子不是說：「吾三十而立、四十而不惑、五十而知天命、六十而耳順。」我想知天命就是率性。

現在，台灣要推動品格教育，固然很好，但品格不能當做知識來教，如果現在最缺乏的就是誠信。誠信是不能用傳授的，不能掌握「率性之謂道」，就不可能推動好品格教育。

誠信是價值觀，是對人與人真實相處而可以被信賴的一種社會準則。我在推動“真誠領導”（Authentic Leadership）的領導者教育，我認為真誠有三層的涵義：一是忠於自我的性格，二是贏得他人信任的行為，三是符合社會期望的價值觀。這不是知識，而是透過內向修練，最高的層次可以達到品格的境界，而PDP在第一個層次就會是一個很準確的認知工具。

PDP第03講：我的PDP的圖表

PDP用四個因子：支配（Dominance）、表達（Extroversion）、耐心（Pace/ Patience）、以及精確（Conformity/Systems）來描述一個人的領導天賦結構，也是一個人的性格結構，究竟是怎麼分析的，以下我想拿自己來做說明。



PDP會產生一個圖表，每個人都會不一樣，我摘取自然本我的部分做說明（如圖所示）。在圖中，四個因子依序排列，為了方便說明起見，我抓最高的一點以及最低的一點先做說明。

最高的一點是我的第一特質，在圖中落在支配性，最低的一點是第二特質，在圖中落在表達性。最高點與最低點中間有一條線，叫做常模線。在常模線以上的是高的特質，在常模線以下的點是低的特質，以PDP的術語來說，第一特質是高支配性，第二特質是低表達性，這樣的圖形稱為HD/LE。那麼這樣的特質代表什麼意義呢？我先說明每個點位置的意義：

支配性高（在常模線以上的點）表示：喜歡有目標的工作、喜歡獨立性的工作、喜歡有掌控性的工作、喜歡有明確報酬的工作；支配性低（在常模線以下的點）表示：喜歡群體一起工作、喜歡和別人共同承擔責任、喜歡衝突性較低的工作環境、喜歡有一個較強的領導者來領導。

表達性高（在常模線以上的點）表示：喜歡與人互動、喜歡表示自己的看法、喜歡出點子、喜歡對人表示關心；表達性低（在常模線以下的點）表示：喜歡有私密性、喜歡與人保持距離、喜歡從不同的角度提出疑問、喜歡思考。

忍耐性高（在常模線以上的點）表示：喜歡與人保持和諧的關係、喜歡自己控制時間與步調、喜歡處理持久經得起時間考驗的事務；忍耐性低（在常模線以下的點）表示：喜歡立竿見影、喜歡快節奏、高速度、喜歡變化。

精確性高（在常模線以上的點）表示：喜歡研究細節、喜歡排列次序、喜歡處理有規則的事務、喜歡公平的環境；精確性低（在常模線以下的點）表示：喜歡打破現狀、喜歡自由自在、喜歡有大的格局。

因此，高支配低表達代表的意義是：較願意承擔獨立完成的責任，從事有目標性、有結果的工作，但是不會冒冒失失打前鋒，而是會對事情提出自己的看法，並有一定的觀察力與思考力。

在圖表中，還有兩個點的位置也很重要，雖然不是主要特質，但屬於領導風格中的結構，其中耐心點在常模線下、精確點在常模線上，這表示：做事的節奏講求流暢，不喜歡拖泥帶水，同時也會講求細節與結構。

此外，圖表對應的常模線在第三格與第四格之間，常模線有它的涵義，它代表一個人的自信心指數，這是與我們母體中的大眾比較，正常應該在3.5格以上，自信心高表示一個人對自己的表現有正面的評價，反之，低於3.5格就是缺乏自信。在圖中呈現出來的我，目前是自信心在中等以上。

人在真實的工作環境中，如果職務角色與自然本我相似，那就表示，你的本我能夠充分展現，這份工作可以讓你如魚得水；反之，你可能會覺得處處受限，角色不能充分發揮，工作壓力就會很大。這點在PDP的診斷中可以從另外一張圖表中「工作角色的我」看出，在這裡不贅述。

對本我的觀察中，有許多觀點是可以提出來討論的。

第一，嚴格來說，應該是八種特質，而非四種特質，沒有人四個點都在常模線上，也沒有人四個點都在常模線下，這意味著：沒有人的性格（領導風格）組合能同時具備八種特質。

第二、在常模線下也並非是特質的弱點（低點），而是原來特質的相反，有其獨立性的解釋，例如：低支配表示一個人的合群性。我們不可能同時具備有獨立性的特質又同時具備有合作性的特質。

第三、有的人特質很明顯，例如高支配性的點離常模線較遠，有的人的高支配性點就離常模線很近，這表示，一個人的四個點可以調整的彈性有多高。離常模線近的人其彈性大，做事風格趨於圓融。反之，離常模線較遠就是強烈的支配性風格，自我主觀意識就較濃厚。

這些觀察，需要專業的解讀，否則就很容易對一個人貼上標籤，反而不利於他的自我調整。

我認為，性格是會改變的。在上一篇文章我引用三字經“性相近，習相遠，茍不教，性乃遷。”雖然說的是一個人的德行，但性格也是一樣的。

PDP第02講：為什麼性格對領導者是那麼的重要？

性格，英文叫做Personality，意思是一個人的思維模式以及行為傾向。與它相似的名詞有個性、性向、人格特質、思維定式、行為模式、行為偏好、習慣領域等。「領導天賦」是建構在性格上，專門指的是在工作職場人與人之間的互動行為傾向。

一個人的性格如同他的面貌，人人不同，但是可以歸納出一些規律，而且可以被測量，PDP早期叫做Personal Dynametric Profile，直接翻譯的話叫做「個人動態的性格量度組合」，就是從性格的測量設計的一種診斷工具。我們常說：「江山易改，本性難移」，意思就是人個性的變化比環境的變化還要小，其實未必。如果用PDP來測量的話，我們會發現每個人的性格在經過一段時間內會有些微的變化，所以，現在我們將PDP翻譯成「人力資源動態診斷系統」（Professional Dynametric Programs）。

在中國的典籍中也會談到「性」這個字，例如：三字經中“人之初，性本善，性相近，習相遠，茍不教，性乃遷。”在儒家的典籍中，人性又進一步的演繹成德性，成為道德規範，與我在這裡所談的性格有一定的差別。狹義的性格是專指一個人與他人不同的特質，它會表現在行為上，也會出現在情緒、思維、意志等心理活動上。我們說一個人很堅強，打死不退，也是一種性格特質；我們說一個人很固執，脾氣很拗，也是一種性格特質；我們說一個人很善良，常常用正面思考，這也是一種性格特質。但是，我們無法用性格來判斷一個人是不是很聰明、記憶力很好、或者是他可以明辨是非、具有道德勇氣。這就是心理學上對性格描述的限制。

性格對領導者來說很重要，重要不在於領導者是否具備了哪些性格，而是他能否善用他的性格特質。我們並不否認，領導者應該具備某些性格特質，例如：正面思考是某一種性格特質，但負面思考是不是也是一種性格特質，大多數的教科書都會說，領導者應該要正面思考，不過迪波諾（Edwards De Bono）在《六頂思考帽》中就強調領導者有時也要會用黑色思考帽—負面的思考，因為你必須預測到最壞的狀況是什麼。

性格的分類說法有太多種，心理學家有他們專業的看法，例如：瑞典心理學家榮格（Carl Gustav Jung）研究人的性格分為「感覺」、「直覺」、「情感」和「思維」，他是從無意識中去研究人的心理反應；到了1920 年代，美國心理學家馬斯頓 (William Moulton Marston) 發展了一套衡量方法來解釋人們的情緒反應，他所選擇的因子為：支配（Dominance）、影響（Influence）、穩健 （Steadiness） 和服從（Compliance），而這種方法也是從這些因子而命名為DISC。PDP是類似DISC的一種心理診斷工具，也用四個因子：支配（Dominance）、表達（Extroversion）、耐心（Pace/ Patience）、以及精確（Conformity/Systems），不同于DISC，PDP同時也發展出三個副指標：決策思維模式、工作能量模式、心理能量，以及測量一個人在某種特定職務角色（或是家庭角色）的性格，並比較本我與工作能量的耗損、壓力、滿意度等，更適合在商業上的運用。

在《從優秀到卓越》（Good to Great）這本書，作者柯林斯（Jim Collins）率領一個團隊研究了1435家美國公司，經過40年來的資料追蹤，篩選出11家公司符合他定義的卓越公司，包括了：亞培藥廠 ( Abbott )、電路城 ( Circuit City )、房利美 ( Fannie Mae ) 、克羅格 ( Kroger ) 、吉列 ( Gillette )、紐可鋼鐵 ( Nucor )、金百利克拉克 ( Kimberly-Clark )、菲利普莫里斯 ( Philip Morris )、必能寶 ( Pitney Bowes )、華爾格林 ( Walgreens )、富國銀行 ( Wells Fargo )等。他的結論是這些卓越公司都有卓越的第五級領導人。第五級領導人擁有專業的堅持以及謙沖的個性，他們挑選團隊，再決定做什麼，而不是先決定做什麼，再挑團隊。這一點差別是非常關鍵的。

也就是說，這些公司很重視團隊成員的性格，他們認為：「專業知識和技能都是可以傳授的，然而個性、工作倫理、基本智商、能否堅守承諾，和價值觀等卻是早已深植人心，很難改變。」換句話說，性格決定成敗。

在我協助或經歷過的企業，領導人的性格確實是很重要的關鍵。公司面臨危機也好，或是成長的突破也好，領導人彼此的的信賴是渡過此考驗的唯一方式，但是大多數的領導團隊在這種考驗中往往失敗了，原因就是彼此的性格衝突後，產生的不信賴。因此，我們藉助PDP來協助高層領導團隊重新認識彼此，解決這種不信賴的關係。

PDP第01講：什麼叫做PDP？

PDP 是一種提供簡明直接的程式以測量自我認知的動態綜合測驗系統，由美國南加州大學統計科學研究所與科羅拉多大學行為科學研究所共同發明的專利；它可以測量出個人的「基本行為」、「對環境的反應」、和「可預測的行為模式」。

25 年來全球已累積有 1,600 萬人次有效電腦案例， 5,000 餘家企業、研究機構與政府組織持續追蹤其有效性。本工具的有效性已經透過四種研究方法被證實 : 結構、促成因素、預測能力及內容有效性。經過研究機構的調查顯示，當 PDP 系統所建議的程式被採用執行時，則其誤差率低於 4% 。

使用 PDP 系統來激勵員工，會使員工對創造工作的價值產生熱情，進而也降低不良的人事流動率和減少不滿意度的現象。



PDP從「自然本我」、「工作中我」、和「職務中我」三種角度，充分測量一個人與職業環境的互動表現與行為結果。通過PDP可以從內在與外在地認識瞭解一個人的本質特徵與行為表現，並通過三者差異的分析洞悉其行為產生的原因，從而有效地的預測其未來的發展行為和績效結果。

我認為這三種角度就像三面鏡子，可以看到不同的我。如圖所示。